प्रबंधन में कर्मचारी प्रेरणा के सिद्धांतों के बारे में आपको जो कुछ भी जानना है। प्रबंधन के प्राथमिक कार्य किसी संगठन के सामान्य लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए लोगों द्वारा और उसके द्वारा किए जाने वाले कार्यों को प्राप्त करना है।
व्यावसायिक चिंता की सफलता या विफलता मूल रूप से इसमें काम करने वाले लोगों द्वारा दिए गए प्रदर्शन पर निर्भर करती है। इसलिए, संगठनात्मक उद्देश्यों की पूर्ति के लिए प्रबंधन के लिए लोगों को प्रेरित करने और नेतृत्व करने के लिए प्रोत्साहित करना आवश्यक है।
सरल शब्दों में, व्यावसायिक संगठन के पूर्वनिर्धारित उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए कर्मियों को प्रेरित करना आवश्यक है।
ऐसा करने के लिए, एक प्रबंधक को यह देखना होगा कि उसके अधीनस्थ कुशलता और उत्साहपूर्वक काम करते हैं और परिणाम देते हैं जो संगठन के लिए फायदेमंद हैं। व्यावसायिक संगठनात्मक लक्ष्यों को अधीनस्थों की इच्छा के बिना अपने सर्वोत्तम प्रयासों को प्राप्त करने के लिए प्राप्त नहीं किया जा सकता है।
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कर्मचारी प्रेरणा के कुछ सिद्धांत हैं: -
1. मैस्लो की जरूरत पदानुक्रम मॉडल 2. हर्ज़बर्ग की प्रेरणा-स्वच्छता मॉडल 3. मैकलेलैंड की थ्योरी 4. पोर्टर और लॉलर एक्सपेक्टेंसी मॉडल
5. इक्विटी थ्योरी 6. मैक्ग्रेगर की थ्योरी एक्स 'और थ्योरी वाई' 7. ओची की थ्योरी जेड और 8. एल्डफर की ईआरजी थ्योरी ऑफ मोटिवेशन।
प्रबंधन में कर्मचारी प्रेरणा के सिद्धांत
प्रबंधन में प्रेरणा के सिद्धांत - कर्मचारी प्रेरणा के शीर्ष 7 सिद्धांत
प्रबंधन के प्राथमिक कार्य किसी संगठन के सामान्य लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए लोगों द्वारा और उसके द्वारा किए जाने वाले कार्यों को प्राप्त करना है। व्यावसायिक चिंता की सफलता या विफलता मूल रूप से इसमें काम करने वाले लोगों द्वारा दिए गए प्रदर्शन पर निर्भर करती है। इसलिए, संगठनात्मक उद्देश्यों की पूर्ति के लिए प्रबंधन के लिए लोगों को प्रेरित करने और नेतृत्व करने के लिए प्रोत्साहित करना आवश्यक है।
सरल शब्दों में, व्यावसायिक संगठन के पूर्वनिर्धारित उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए कर्मियों को प्रेरित करना आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, एक प्रबंधक को यह देखना होगा कि उसके अधीनस्थ कुशलता और उत्साहपूर्वक काम करते हैं और परिणाम देते हैं जो संगठन के लिए फायदेमंद हैं। व्यावसायिक संगठनात्मक लक्ष्यों को अधीनस्थों की इच्छा के बिना अपने सर्वोत्तम प्रयासों को प्राप्त करने के लिए प्राप्त नहीं किया जा सकता है। प्रेरणा की समस्या यहाँ उत्पन्न होती है।
"काम करने की क्षमता" और "काम करने की इच्छा" दो अलग-अलग चीजें हैं। एक व्यक्ति शारीरिक, मानसिक और तकनीकी रूप से काम करने के लिए फिट हो सकता है लेकिन वह काम करने के लिए तैयार नहीं हो सकता है, इसलिए, ऐसी चीज की आवश्यकता है जो काम करने की इच्छा को जागृत करे। यह कुछ प्रेरणा है। इसलिए प्रेरित करना, अपने वर्तमान प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए कार्यकर्ता की आवश्यकता पर एक इच्छा और इच्छा पैदा करना है।
इस प्रकार प्रेरणा "काम करने की इच्छा" से संबंधित है। प्रदर्शन भौतिक, वित्तीय और मानव संसाधन की बातचीत से परिणाम। पहले दो निर्जीव हैं, उन्हें "उत्पादकता" में अनुवादित किया जाता है, केवल जब मानव तत्व पेश किया जाता है। हालाँकि, एक मानवीय तत्व एक चर को नियंत्रित करता है, जिस पर एक प्रबंधन का नियंत्रण होता है।
हालांकि, कर्मचारियों के साथ व्यवहार करना, वसीयत का एक अमूर्त कारक है, या पसंद की स्वतंत्रता पेश की जाती है, जब वे चुनते हैं तो श्रमिक अपनी उत्पादकता बढ़ा या घटा सकते हैं। यह मानवीय गुण सकारात्मक प्रेरणा की आवश्यकता को जन्म देता है। आमतौर पर, प्रदर्शन तीन कारकों द्वारा निर्धारित किया जाता है, अर्थात। क्षमता, ज्ञान और प्रेरणा। प्रदर्शन = (क्षमता + ज्ञान) एक्स प्रेरणा। तीन में से, प्रेरणा सबसे महत्वपूर्ण कारक है क्योंकि यह मानव व्यवहार से संबंधित है।
एक प्रबंधक को पता होना चाहिए कि एक कर्मचारी का प्रदर्शन उसकी क्षमताओं और प्रेरणा का कार्य है। पहला निर्धारित करता है कि वह क्या कर सकता है? दूसरा निर्धारित करता है कि वह क्या करेगा? जबकि एक मजबूत सकारात्मक प्रेरणा है, कर्मचारियों का उत्पादन बढ़ा है, लेकिन जहां यह नकारात्मक या कमजोर सकारात्मक प्रेरणा है, यह प्रदर्शन स्तर कम है। कार्मिक प्रबंधन में प्रमुख तत्वों में से एक प्रेरणा है। प्रेरणा योजना, आयोजन और नियंत्रण से अधिक महत्वपूर्ण कार्य है।
केवल अच्छी योजनाएँ, और नीतियां और उत्कृष्ट संगठन ही व्यवसायिक संगठन को सफल नहीं बना सकते हैं, श्रमिकों की ओर से जीत-हार और उत्साह के अभाव में। विभिन्न अवसरों पर यह अनुभव किया गया है कि प्रभावी संगठनात्मक संरचना की अच्छी योजनाओं और नीतियों की अनुपस्थिति के बावजूद अत्यधिक प्रेरित लोगों ने सफलता हासिल की है।
इसके अलावा अगर अत्यधिक प्रेरित अधीनस्थ है, तो कम नियंत्रण यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक है कि कार्य निष्पादित किया जाएगा। हालाँकि प्रेरणा योजना, आयोजन और नियंत्रण का विकल्प नहीं है।
संगठनात्मक उद्देश्यों की सिद्धि के लिए काम करने के लिए लोगों को प्रेरित करने के माध्यम से ही प्रबंधन अपना काम प्रभावी ढंग से कर सकता है। लेकिन मैकग्रेगर, मास्लो, हर्ज़बर्ग और वूम जैसे लेखकों के अनुसार, लोगों को उनके काम से क्या उम्मीद है और क्या करना चाहिए, इस पर विचार किए बिना प्रेरणा को समझना मुश्किल है। मास्लो के सिद्धांत को प्रेरणा का एक महत्वपूर्ण सिद्धांत माना जाता है क्योंकि यह लोगों की जरूरतों को उजागर करता है।
सिद्धांत # 1. मास्लो की जरूरत पदानुक्रम मॉडल:
एएच मास्लो ने मानव प्रेरणा को समझने के लिए एक वैचारिक ढांचा विकसित किया, जिसे व्यापक रूप से प्रशंसित किया गया है। उन्होंने आवश्यकताओं के पदानुक्रम की उपयुक्त स्थिति के साथ आदमी के अवसर के मिलान के कार्य के रूप में एक व्यक्ति की प्रभावशीलता को परिभाषित किया। प्रेरणा की प्रक्रिया इस धारणा से शुरू होती है कि व्यवहार, कम से कम भाग में, आवश्यकताओं की संतुष्टि की उपलब्धि के लिए निर्देशित है। मास्लो ने प्रस्तावित किया कि मानव की जरूरतों को एक विशेष क्रम में निचले से उच्चतर तक व्यवस्थित किया जा सकता है।
आवश्यकता पदानुक्रम इस प्रकार है:
1. बेसिक फिजियोलॉजिकल आवश्यकताएं - प्रेरणा सिद्धांत के लिए शुरुआती बिंदु के रूप में जो आवश्यकताएं ली जाती हैं, वे तथाकथित शारीरिक आवश्यकताएं हैं। ये मानव जीवन के अस्तित्व और रखरखाव से संबंधित हैं। इनमें भोजन, वस्त्र, आश्रय, वायु, जल और जीवन की अन्य आवश्यकताएं शामिल हैं।
2. सुरक्षा और सुरक्षा आवश्यकताएं - शारीरिक आवश्यकताओं को पूरा करने के बाद, लोग किसी दिए गए आर्थिक स्तर को बनाए रखने का आश्वासन चाहते हैं। वे नौकरी की सुरक्षा, व्यक्तिगत शारीरिक सुरक्षा, आय के स्रोत की सुरक्षा, बुढ़ापे के लिए प्रावधान, जोखिमों के खिलाफ बीमा, आदि चाहते हैं।
3. सामाजिक आवश्यकताएं - मनुष्य सामाजिक प्राणी है। इसलिए, वह बातचीत, समाजक्षमता, भावनाओं के आदान-प्रदान और शिकायतों, साहचर्य, मान्यता, अपनेपन आदि में रुचि रखता है।
4. एस्टीम और स्टेटस नीड्स - इन चीजों में आत्मविश्वास, स्वतंत्रता, उपलब्धि, योग्यता, ज्ञान और सफलता जैसी चीजों को शामिल किया जाता है। उन्हें अहंकारी आवश्यकताओं के रूप में भी जाना जाता है। वे प्रतिष्ठा और व्यक्ति की स्थिति से चिंतित हैं।
5. आत्म-पूर्ति की आवश्यकताएं - आवश्यकता प्राथमिकता मॉडल के तहत अंतिम चरण स्वयं-पूर्ति की आवश्यकता है या एक व्यक्ति जो जीवन में अपने मिशन को मानता है उसे पूरा करने की आवश्यकता है। इसमें निरंतर आत्म-विकास के लिए और शब्द के व्यापक अर्थों में रचनात्मक होने के लिए किसी की क्षमताओं को साकार करना शामिल है। अपनी अन्य जरूरतों को पूरा करने के बाद, एक व्यक्ति को व्यक्तिगत उपलब्धि की इच्छा होती है। वह कुछ ऐसा करना चाहता है जो चुनौतीपूर्ण हो और चूंकि यह चुनौती उसे काम करने के लिए पर्याप्त डैश और पहल देती है, इसलिए यह विशेष रूप से और समाज में सामान्य रूप से उसके लिए फायदेमंद है। उपलब्धि की भावना उसे मनोवैज्ञानिक संतुष्टि देती है।
मास्लो ने प्रस्तावित किया कि आवश्यकताओं के वर्चस्व का एक निश्चित क्रम है। दूसरी जरूरत तब तक हावी नहीं होती जब तक कि पहली जरूरत यथोचित रूप से संतुष्ट न हो जाए और तीसरी जरूरत तब तक हावी न हो जाए जब तक कि पहली दो जरूरतें काफी हद तक पूरी न हो जाएं। आवश्यकता पदानुक्रम का दूसरा पक्ष यह है कि मनुष्य पशु चाहता है, वह कुछ न कुछ चाहता रहता है। वह कभी पूरी तरह से संतुष्ट नहीं होता है। अगर एक जरूरत संतुष्ट है, तो दूसरी जरूरत है।
मास्लो के अनुसार, जरूरतों को वरीयता के एक निश्चित क्रम में उत्पन्न होता है न कि बेतरतीब ढंग से। इस प्रकार, अगर किसी के निचले स्तर की ज़रूरतें (शारीरिक और सुरक्षा की ज़रूरतें) असंतुष्ट हैं, तो उसे केवल अपने निचले स्तर की ज़रूरतों को पूरा करने और अपनी उच्च स्तर की ज़रूरतों को पूरा करने से ही प्रेरित किया जा सकता है। एक और ध्यान देने वाली बात यह है कि एक बार जब कोई जरूरत या एक निश्चित क्रम संतुष्ट हो जाता है, तो यह एक प्रेरक कारक बन जाता है। मनुष्य रोटी के लिए अकेला रहता है जब तक वह उपलब्ध नहीं होता है। हवा के अभाव में कोई नहीं रह सकता है, यह बहुत हवा है जो प्रेरित करना बंद कर देती है।
मास्लो की जरूरत पदानुक्रम का मूल्यांकन:
मास्लो की जरूरत पदानुक्रम में भारत जैसे देश में निचले स्तर के श्रमिकों के लिए आवेदन है जहां श्रमिकों की बुनियादी आवश्यकताओं को संतुष्ट नहीं किया गया है। यह बताता है कि लोग अधूरी जरूरतों से प्रेरित हैं। यह भी बताता है कि निचले स्तर की ज़रूरतें पूरी होने के बाद, ऊपरी-स्तर की ज़रूरतें उन्हें बदल देती हैं। इस प्रकार, मास्लो का सिद्धांत मानव की प्रेरणा की जटिल प्रक्रिया का एक बहुत ही सरल वर्णन प्रतीत होता है।
मास्लो के सिद्धांत की सीमाएँ निम्नानुसार हैं:
(i) प्रत्येक व्यक्ति को पदानुक्रम की एक अलग आवश्यकता हो सकती है जो मास्लो द्वारा सुझाए गए अनुक्रम का पालन नहीं कर सकता है। उदाहरण के लिए, किसी व्यक्ति की सामाजिक या अहंकारी आवश्यकताएं हो सकती हैं, भले ही उसकी सुरक्षा आवश्यकता अभी तक संतुष्ट न हो।
(ii) यह मानना गलत है कि एक समय में केवल एक ही जरूरत को पूरा किया जाता है। किसी भी समय मनुष्य का व्यवहार अधिकतर उद्देश्यों की बहुलता द्वारा निर्देशित होता है। हालांकि, किसी भी स्थिति में एक या दो उद्देश्य पूर्ववर्ती हो सकते हैं, जबकि अन्य माध्यमिक महत्व के हो सकते हैं। इसके अलावा, जरूरतों के विभिन्न स्तरों पर, प्रेरणा अलग होगी।
(iii) धन केवल शारीरिक और सामाजिक आवश्यकताओं के लिए प्रेरक के रूप में कार्य कर सकता है, न कि उच्च स्तर की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए। कर्मचारी उत्साह से प्रेरित होते हैं कि वे क्या चाहते हैं, जो पहले से ही है उससे अधिक। वे जो पहले से ही है उसे रखने के लिए सावधानी से प्रतिक्रिया कर सकते हैं, लेकिन जब वे कुछ और चाह रहे होते हैं तो उत्साह के साथ आगे बढ़ते हैं। दूसरे शब्दों में, जब तक यह उपलब्ध नहीं होता है तब तक आदमी अकेले रोटी के लिए काम करता है।
(iv) हमेशा कुछ लोग ऐसे होते हैं जिनमें आत्म-सम्मान की आवश्यकता प्रेम की तुलना में अधिक प्रमुख होती है। ऐसे रचनात्मक लोग भी हैं जिनमें रचनात्मकता के लिए ड्राइव अधिक महत्वपूर्ण है। कुछ लोगों में, ऑपरेशन का स्तर स्थायी रूप से कम हो सकता है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति जिसने पुरानी बेरोजगारी का अनुभव किया है, वह अपने शेष जीवन के लिए संतुष्ट रहना जारी रख सकता है यदि केवल उसे पर्याप्त भोजन और कपड़े मिल सकते हैं। आवश्यकता पदानुक्रम के उलट होने का एक अन्य कारण यह है कि जब कोई आवश्यकता लंबे समय से संतुष्ट हो जाती है, तो उसे कम करके आंका जा सकता है।
(v) यह संदिग्ध है कि एक बार संतुष्ट होने के बाद यह अपनी प्रेरक शक्ति खो देता है। यह भी संदेह है कि एक की संतुष्टि स्वचालित रूप से पदानुक्रम में अगली आवश्यकता को सक्रिय करती है। कुछ व्यक्ति अपने निचले क्रम की जरूरतों को पूरा करने के बाद की ख्वाहिश नहीं करेंगे। मानव व्यवहार एक साथ अभिनय करने की कई आवश्यकताओं का परिणाम है। एक ही आवश्यकता सभी व्यक्तियों में समान प्रतिक्रिया नहीं दे सकती है।
(vi) आवश्यकताएं मानव व्यवहार का एकमात्र निर्धारक नहीं हैं। लोग उन व्यवहारों में संलग्न हो सकते हैं जो किसी भी तरह से उनकी आवश्यकताओं की संतुष्टि से संबंधित नहीं हैं। व्यवहार में, व्यवहार आवश्यकताओं, अपेक्षाओं, धारणा आदि से प्रभावित होता है। यह लोगों की सांस्कृतिक पृष्ठभूमि से भी प्रभावित होता है।
सिद्धांत # 2. हर्ज़बर्ग का मोटिवेशन-हाइजीन मॉडल:
प्रेरणा में एक महत्वपूर्ण विकास नौकरी की स्थिति में प्रेरक और रखरखाव कारकों के बीच अंतर था। पिट्सबर्ग क्षेत्र में ग्यारह विभिन्न फर्मों के लिए काम करने वाले 200 इंजीनियरों और एकाउंटेंट के साक्षात्कार के आधार पर हर्ज़बर्ग और उनके सहयोगियों द्वारा एक शोध किया गया था।
इन लोगों को अपने अनुभव में विशिष्ट घटनाओं को याद करने के लिए कहा गया, जिससे उन्हें नौकरियों के बारे में विशेष रूप से अच्छा या बुरा महसूस हुआ। शोध के निष्कर्ष यह थे कि परीक्षण के तहत समूह में अच्छी भावनाओं को उन विशिष्ट कार्यों के लिए रखा गया था जो पुरुषों ने पृष्ठभूमि कारकों जैसे कि धन, सुरक्षा या काम करने की स्थिति में प्रदर्शन किए और जब उन्हें बुरा लगा, तो यह कुछ गड़बड़ी के कारण था। इन पृष्ठभूमि कारकों ने उन्हें विश्वास दिलाया था कि उनके साथ गलत व्यवहार किया जा रहा है।
इसके कारण 'प्रेरक' और 'स्वच्छता कारक' कहे जाने वाले के बीच अंतर पैदा हुआ। इंजीनियरों और लेखाकारों के इस समूह के लिए, वास्तविक प्रेरक अधिक विशेषज्ञ बनने और अधिक मांग वाले असाइनमेंट को संभालने के अवसर थे। स्वच्छता कारकों ने धन की हानि और दक्षता को रोकने के लिए कार्य किया। इस प्रकार, स्वच्छता कारक कर्मचारियों को कोई प्रेरणा नहीं देते हैं, लेकिन इन कारकों की अनुपस्थिति असंतोष का काम करती है।
कुछ नौकरी की स्थिति प्राथमिक रूप से असंतुष्ट कर्मचारियों के लिए काम करती है जब वे अनुपस्थित होते हैं, लेकिन उनकी उपस्थिति कर्मचारियों को मजबूत तरीके से प्रेरित नहीं करती है। इन कारकों में से कई पारंपरिक रूप से प्रबंधन द्वारा प्रेरकों के रूप में माना जाता है, लेकिन कारक वास्तव में असंतुष्टों के रूप में अधिक शक्तिशाली हैं। उन्हें नौकरी में रखरखाव कारक कहा जाता है क्योंकि उन्हें कर्मचारियों के बीच उचित स्तर बनाए रखने के लिए आवश्यक है।
उनकी अनुपस्थिति एक मजबूत असंतोष साबित होती है। उन्हें असंतुष्ट या 'स्वच्छता कारकों' के रूप में भी जाना जाता है क्योंकि वे कर्मचारियों के मानसिक स्वास्थ्य का समर्थन करते हैं। नौकरी की स्थिति का एक और सेट मुख्य रूप से कर्मचारियों के बीच मजबूत प्रेरणा और उच्च नौकरी की संतुष्टि का निर्माण करने के लिए काम करता है। ये स्थितियाँ 'प्रेरक कारक' हैं।
रखरखाव और प्रेरक कारक:
रखरखाव या स्वच्छता कारक:
मैं। कंपनी की नीति और प्रशासन
ii। तकनीकी पर्यवेक्षण
iii। पर्यवेक्षक के साथ अंतर-व्यक्तिगत संबंध
iv। साथियों के साथ अंतर-व्यक्तिगत संबंध
v। अधीनस्थों के साथ अंतर-व्यक्तिगत संबंध
vi। वेतन
vii। नौकरी की सुरक्षा
viii। व्यक्तिगत जीवन
झ। काम करने की स्थिति
एक्स। स्थिति।
प्रेरक कारक:
मैं। उपलब्धि
ii। मान्यता
iii। उन्नति
iv। खुद काम
v। वृद्धि की संभावना
vi। ज़िम्मेदारी।
स्वच्छता कारकों में मजदूरी, फ्रिंज लाभ, भौतिक स्थिति और समग्र कंपनी नीति और प्रशासन जैसी चीजें शामिल हैं। एक संतोषजनक स्तर पर इन कारकों की मौजूदगी नौकरी में असंतोष को रोकती है, लेकिन वे कर्मचारियों को प्रेरणा प्रदान नहीं करते हैं। इसलिए उन्हें प्रेरक कारक नहीं माना जाता है।
दूसरी ओर, प्रेरक कारक, कर्मचारियों की उत्पादकता बढ़ाने के लिए आवश्यक हैं। उन्हें संतोषजनक के रूप में भी जाना जाता है और इसमें ऐसे कारक शामिल हैं जैसे कि मान्यता, उपलब्धि और उपलब्धि की भावना, उन्नति का अवसर और व्यक्तिगत विकास, जिम्मेदारी और नौकरी की भावना और व्यक्तिगत महत्व, नए अनुभव और चुनौतीपूर्ण कार्य, आदि।
हर्ज़बर्ग के सिद्धांत की आलोचना:
हर्ज़बर्ग के सिद्धांत की आलोचना निम्नलिखित आधारों पर की गई है:
(i) हर्ज़बर्ग ने इंजीनियरों और एकाउंटेंट को कवर एक सीमित अध्ययन से निष्कर्ष निकाला। इंजीनियर, एकाउंटेंट और अन्य पेशेवर जिम्मेदारी और चुनौतीपूर्ण नौकरियों को पसंद कर सकते हैं। लेकिन श्रमिकों के सामान्य निकाय वेतन और अन्य वित्तीय लाभों से प्रेरित हैं।
(ii) हर्ज़बर्ग के अध्ययन में, साक्षात्कारकर्ताओं को असाधारण अच्छे या असाधारण बुरे क्षणों की रिपोर्ट करने के लिए कहा गया था। यह कार्यप्रणाली दोषपूर्ण है क्योंकि अच्छी चीजों के लिए अधिक श्रेय लेने और बुरे कामों के लिए दूसरों पर दोष डालने के लिए मनुष्य के बीच एक आम पूर्वाग्रह है।
(iii) हर्ज़बर्ग ने नौकरी संवर्धन पर बहुत जोर दिया। लेकिन नौकरी संवर्धन ही एकमात्र उत्तर नहीं है। श्रमिकों की नौकरी से संतुष्टि भी बहुत महत्वपूर्ण है। हर्ज़बर्ग ने भुगतान, स्थिति या पारस्परिक संबंधों को बहुत महत्व नहीं दिया, जो आम तौर पर संतुष्टि की महत्वपूर्ण सामग्री के रूप में आयोजित किए जाते हैं।
(iv) रखरखाव कारकों और प्रेरक कारकों के बीच का अंतर निश्चित नहीं है। संयुक्त राज्य में एक कार्यकर्ता के लिए एक रखरखाव कारक (जैसे, भुगतान) क्या एक विकासशील देश में एक कार्यकर्ता के लिए प्रेरक हो सकता है। इस प्रकार, हर्ज़बर्ग ने स्थितिजन्य चर के प्रभावी प्रभाव को नजरअंदाज कर दिया।
हर्ज़बर्ग और मास्लो मॉडल की तुलना:
हर्ज़बर्ग और मास्लो के मॉडल के बीच एक महान समानता प्रतीत होती है। हर्ज़बर्ग के मॉडल की एक करीबी परीक्षा इंगित करती है कि वह वास्तव में क्या कहता है कि कुछ कर्मचारियों ने समाज में सामाजिक और आर्थिक प्रगति के स्तर को प्राप्त किया हो सकता है और उनके लिए मास्लो (सम्मान और आत्म-प्राप्ति) की उच्च स्तर की आवश्यकताएं प्राथमिक प्रेरक हैं। हालांकि, उन्हें अभी भी अपने वर्तमान राज्य के रखरखाव के लिए निचले स्तर की जरूरतों को पूरा करना चाहिए।
इस प्रकार, हम कह सकते हैं कि पैसा अभी भी ऑपरेटिव कर्मचारियों और कुछ प्रबंधकीय कर्मचारियों के लिए एक प्रेरक हो सकता है। हर्ज़बर्ग का मॉडल मास्लो की ज़रूरत पदानुक्रम मॉडल में जोड़ता है क्योंकि यह कारकों के दो समूहों, अर्थात् प्रेरक और रखरखाव के बीच अंतर करता है, और बताते हैं कि प्रेरक कारक अक्सर नौकरी से ही उत्पन्न होते हैं। अधिकांश रखरखाव कारक तुलनात्मक रूप से निचले क्रम की जरूरतों के अंतर्गत आते हैं। आर्थिक रूप से उन्नत देशों में, कर्मचारियों की ऐसी ज़रूरतें पूरी होती हैं और इसलिए वे प्रेरक बन जाते हैं।
मैस्लो की शारीरिक, सुरक्षा और सामाजिक आवश्यकताएं हर्ज़बर्ग के रखरखाव कारकों के तहत आती हैं जबकि प्रेरक कारकों के तहत आत्म-पूर्ति। यह आगे उल्लेख किया जा सकता है कि सम्मान की आवश्यकता का एक हिस्सा रखरखाव कारकों के तहत और दूसरा प्रेरक कारकों के तहत आता है। सम्मान की ज़रूरतों को विभाजित किया जाता है क्योंकि प्रति स्टेटस और मान्यता के बीच कुछ अलग अंतर हैं।
स्थिति उस स्थिति का एक कार्य बन जाती है, जिस पर वह बैठ जाता है। इस स्थिति को पारिवारिक संबंधों या सामाजिक दबावों के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है और इसलिए यह व्यक्तिगत उपलब्धि या अर्जित मान्यता का प्रतिबिंब नहीं हो सकता है। योग्यता और उपलब्धि के माध्यम से मान्यता प्राप्त है। यह दूसरों द्वारा अर्जित और दी जाती है। इसीलिए, स्थिति को स्वच्छता कारक के रूप में शारीरिक, सुरक्षा और सामाजिक आवश्यकताओं के साथ वर्गीकृत किया गया है, जबकि मान्यता को एक प्रेरक के रूप में सम्मान के साथ वर्गीकृत किया गया है।
सिद्धांत # 3. मैकलेलैंड की थ्योरी:
उच्च स्तर की जरूरतों पर जोर देने वाला एक अन्य प्रेरक मॉडल डेविड मैकलेलैंड का है जिसने लोगों को तीन जरूरतों - पावर, उपलब्धि और संबद्धता के संदर्भ में वर्णित किया।
इन पर नीचे चर्चा की गई है:
(i) बिजली की आवश्यकता (nPow):
दूसरों को प्रभावित करने की इच्छा के रूप में शक्ति की आवश्यकता व्यक्त की जाती है। मास्लो के पदानुक्रम के संबंध में, शक्ति सम्मान और आत्म-प्राप्ति की जरूरतों के बीच कहीं गिर जाएगी। शक्ति की आवश्यकता वाले लोग मुखरता, जबरदस्ती, टकराव में संलग्न होने की इच्छा, और अपनी मूल स्थिति से खड़े होने की प्रवृत्ति जैसे व्यवहारों का प्रदर्शन करते हैं।
वे अक्सर प्रेरक वक्ता होते हैं और दूसरों से बहुत बड़ी मांग करते हैं। व्यायाम और शक्ति बढ़ाने के लिए कई अवसरों के कारण प्रबंधन अक्सर लोगों को शक्ति की आवश्यकता के साथ आकर्षित करता है। जिन प्रबंधकों को सत्ता की आवश्यकता से प्रेरित किया जाता है, वे जरूरी नहीं कि "सत्ता की भूख" उस अर्थ में होती है जिसमें अभिव्यक्ति का अक्सर उपयोग किया जाता है।
(ii) उपलब्धि की आवश्यकता (nAch):
उपलब्धि की आवश्यकता उन लोगों के बीच सम्मान और आत्म-प्राप्ति के लिए होती है। यह आवश्यकता सफलता की अभिव्यक्तियों से संतुष्ट नहीं है, जो स्थिति को सम्मानित करती है, लेकिन काम को उसके सफल समापन तक ले जाने की प्रक्रिया के साथ।
उपलब्धि के लिए एक उच्च आवश्यकता वाले व्यक्ति आम तौर पर मध्यम जोखिम उठाएंगे, उन स्थितियों की तरह जिनमें वे समस्याओं के समाधान खोजने के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी ले सकते हैं, और उनके प्रदर्शन पर ठोस प्रतिक्रिया चाहते हैं। जैसा कि मैकक्लेलैंड बताते हैं, "कोई फर्क नहीं पड़ता कि किसी व्यक्ति को प्राप्त करने की आवश्यकता कितनी अधिक हो सकती है, वह सफल नहीं हो सकता है यदि उसके पास कोई अवसर नहीं है, अगर संगठन उसे पहल करने से दूर रखता है, या यदि वह करता है तो उसे पुरस्कृत नहीं करता है।"
इस प्रकार, यदि प्रबंधन उपलब्धि स्तर पर काम करने वाले व्यक्तियों को प्रेरित करना चाहता है, तो उन्हें उन कार्यों को असाइन करना चाहिए जिनमें विफलता के जोखिम की एक मध्यम डिग्री शामिल है, उन्हें पर्याप्त अधिकार सौंपना, अपने कार्यों को पूरा करने में पहल करना और उन्हें समय-समय पर विशिष्ट प्रतिक्रिया देना उनके प्रदर्शन पर।
(iii) संबद्धता की आवश्यकता (nAff):
मैक्लेलैंड का संबद्ध मकसद मास्लो के समान है। व्यक्ति दूसरों के साथ मैत्रीपूर्ण संबंध बनाने, साथी की इच्छा और दूसरों की मदद करने की इच्छा से संबंधित है। संबद्ध आवश्यकता से प्रभावित लोगों को उन नौकरियों के लिए आकर्षित किया जाएगा जो काफी सामाजिक संपर्क की अनुमति देते हैं। ऐसे व्यक्तियों के प्रबंधकों को एक ऐसा माहौल बनाना चाहिए जो पारस्परिक संबंधों को बाधित न करे। एक प्रबंधक भी ऐसे व्यक्तियों के साथ अधिक समय व्यतीत करके और समय-समय पर उन्हें एक समूह के रूप में साथ लाकर उनकी आवश्यकता को पूरा कर सकता है।
उपलब्धि प्रेरणा सिद्धांत का महत्वपूर्ण मूल्यांकन:
मैकलेलैंड के सिद्धांत और अनुसंधान के प्रबंधकों के लिए महत्वपूर्ण निहितार्थ हैं। यदि कर्मचारियों के उद्देश्यों को सटीक रूप से मापा जा सकता है, तो प्रबंधन चयन और प्लेसमेंट प्रक्रियाओं में सुधार कर सकता है। उदाहरण के लिए, उपलब्धि के लिए एक उच्च आवश्यकता वाले कर्मचारी को एक ऐसी स्थिति में रखा जा सकता है जो उसे प्राप्त करने में सक्षम करेगा। इसके परिणामस्वरूप उच्च प्रदर्शन होगा। आवश्यकता के लिए उपलब्धि (nAch) एक राष्ट्र की आर्थिक प्रगति के लिए सबसे महत्वपूर्ण है क्योंकि यह उद्यमशीलता की सफलता में योगदान देता है।
उपलब्धि से प्रेरित लोग संगठन की रीढ़ हो सकते हैं। प्रबंधकों को उचित कार्य वातावरण बनाकर अधीनस्थों की उपलब्धि के स्तर को बढ़ाना चाहिए।
उपलब्धि प्रेरणा मॉडल, हालांकि, निम्नलिखित सीमाओं से ग्रस्त है:
(i) उपलब्धि की उच्च आवश्यकता वाले व्यक्ति दूसरों से समान परिणाम की अपेक्षा करते हैं। परिणामस्वरूप, प्रभावी प्रबंधक होने के लिए उनके पास मानवीय कौशल और धैर्य की कमी हो सकती है।
(ii) उपलब्धि अभिप्रेरणा सिद्धांत के समर्थन में शोध प्रमाण खंडित और संदेहास्पद है।
सिद्धांत # 4. कुली और लॉलर एक्सपेक्टेंसी मॉडल:
पोर्टर और लॉलर मोड वर्म के एक्सपेक्टेंसी मोड पर एक सुधार है।
यह संगठनों में व्यवहार के बारे में चार मान्यताओं पर आधारित है:
1. प्रत्याशा (प्रयास-प्रदर्शन संभावना):
यह उस हद तक संदर्भित होता है जिस पर व्यक्ति विश्वास करता है या मानता है कि उसके प्रयासों से एक कार्य पूरा हो जाएगा। प्रत्याशा को एक संभावना के रूप में कहा जाता है, अर्थात, किसी व्यक्ति की किसी कार्रवाई से परिणाम की संभावना का अनुमान। चूंकि यह प्रयास और प्रदर्शन के बीच का संबंध है, इसलिए इसका मूल्य 0 से लेकर 1 तक हो सकता है। यदि व्यक्ति को लगता है कि परिणाम प्राप्त करने की संभावना शून्य है, तो वह कोशिश भी नहीं करेगा। दूसरी ओर, यदि प्रत्याशा अधिक है, तो व्यक्ति वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए उच्च प्रयास करेगा।
2. साधनता (प्रदर्शन-प्रतिफल संभावना):
यह उस संभावना को संदर्भित करता है जिससे प्रदर्शन (प्रथम स्तर का परिणाम) वांछित इनाम (दूसरे स्तर के परिणाम) को जन्म देगा। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति एक पदोन्नति चाहता है और महसूस करता है कि पदोन्नति प्राप्त करने में बेहतर प्रदर्शन बहुत महत्वपूर्ण है। बेहतर प्रदर्शन पहले स्तर का परिणाम है और पदोन्नति दूसरे स्तर का परिणाम है। उच्च प्रदर्शन के पहले स्तर के परिणाम प्रचार के पसंदीदा दूसरे स्तर के परिणाम के लिए अपने अपेक्षित रिश्ते के आधार पर सकारात्मकता प्राप्त करते हैं। दूसरे शब्दों में, बेहतर प्रदर्शन (प्रथम-स्तरीय परिणाम) पदोन्नति (द्वितीय स्तर के परिणाम) प्राप्त करने में सहायक होगा। साधन का मान भी 0 से 1 तक होता है क्योंकि यह वांछित परिणाम प्राप्त करने की संभावना है।
अभिप्रेरणा वैधता, प्रत्याशा और साधन का उत्पाद है। प्रत्याशा मॉडल के ये तीन कारक वेलेंस की सीमा और प्रत्याशा और उपकरण की डिग्री के आधार पर अनंत संख्या में संयोजन में मौजूद हो सकते हैं। संयोजन जो सबसे मजबूत प्रेरणा का उत्पादन करता है वह उच्च सकारात्मक वैलेंस, उच्च प्रत्याशा और उच्च साधन है। यदि तीनों कम हैं, तो परिणामी प्रेरणा कमजोर होगी। अन्य मामलों में, प्रेरणा मध्यम होगी। इसी तरह, नकारात्मक व्यवहार और प्रत्याशा और वाद्य कारकों द्वारा परिहार व्यवहार की ताकत निर्धारित की जाएगी।
जैसा कि ऊपर कहा गया है, प्रेरक बल उच्चतम तब होगा जब प्रत्याशा, साधन और वैधता सभी उच्च हैं। प्रबंधन को स्थिति को पहचानना और निर्धारित करना चाहिए क्योंकि यह मौजूद है और व्यवहार संशोधन के लिए इन कारकों में सुधार करने के लिए कदम उठाएं ताकि ये तीन तत्व व्यक्तिगत रूप से उच्चतम मूल्य प्राप्त करें।
एक कार्यकर्ता खराब व्यवहार या प्रेरणा के निम्न स्तर का प्रदर्शन कर सकता है:
ए। कम प्रयास-प्रदर्शन की उम्मीद:
कार्यकर्ता को यह विश्वास करने के लिए आवश्यक कौशल और प्रशिक्षण की कमी हो सकती है कि उनके अतिरिक्त प्रयासों से बेहतर प्रदर्शन होगा। प्रयासों और प्रदर्शन के बीच संबंधों को बेहतर बनाने के लिए प्रबंधन कौशल में सुधार के लिए प्रशिक्षण के अवसर प्रदान कर सकता है।
(i) व्यवहार व्यक्ति और पर्यावरण में कारकों के संयोजन से निर्धारित होता है,
(ii) व्यक्ति संगठन में अपने व्यवहार के बारे में जागरूक निर्णय लेते हैं,
(iii) व्यक्तियों की अलग-अलग ज़रूरतें, इच्छाएँ और लक्ष्य होते हैं; तथा
(iv) व्यक्ति अपनी अपेक्षाओं के आधार पर वैकल्पिक व्यवहारों के बीच निर्णय लेते हैं कि किसी दिए गए व्यवहार से वांछित परिणाम प्राप्त होंगे।
पोर्टर और लॉलर ने प्रबंधकों के व्यवहार का अध्ययन करने के लिए अपना मॉडल लागू किया और निष्कर्ष निकाला कि नौकरी के दृष्टिकोण और नौकरी के प्रदर्शन के बीच एक जटिल संबंध है। यह मॉडल संतुष्टि और प्रदर्शन के बीच सकारात्मक संबंध के बारे में कुछ सरल पारंपरिक धारणाओं का सामना करता है। “तर्कसंगतता और अपेक्षाओं पर प्रत्याशा सिद्धांत में जोर हमें अनुभूति के सर्वोत्तम प्रकार का वर्णन करने के लिए लगता है जो प्रबंधकीय प्रदर्शन को प्रभावित करते हैं। हम मानते हैं कि प्रबंधक कुछ प्रकार की अपेक्षाओं के आधार पर काम करते हैं, जो कि पिछले अनुभव के आधार पर आगे-आगे इस तरह से उन्मुख होते हैं कि यह आदत की ताकत की अवधारणा को आसानी से नियंत्रित नहीं करता है। "
पोर्टर और लॉलर के मॉडल के विभिन्न तत्वों की चर्चा नीचे दी गई है:
I. प्रयास:
यह किसी व्यक्ति द्वारा नौकरी पर लगाई गई ऊर्जा की मात्रा को संदर्भित करता है।
द्वितीय। पुरस्कार या मूल्य का मूल्य:
किसी विशेष व्यवहार का परिणाम (अर्थात, किसी व्यक्ति द्वारा डाला गया प्रयास), प्रत्येक व्यक्ति के लिए एक विशिष्ट वैलेंस (या प्रेरक शक्ति या मूल्य) है। उदाहरण के लिए, पदोन्नति की संभावना उन व्यक्तियों के लिए एक उच्च वैधता हो सकती है जो उच्च जिम्मेदारियों को पसंद करते हैं और उन व्यक्तियों के लिए कम मूल्य हो सकते हैं जो उच्च जिम्मेदारियों को स्वीकार नहीं करना चाहते हैं। इस प्रकार, वैधता संबंधित व्यक्ति द्वारा निर्धारित की जाती है और स्वयं परिणाम का एक उद्देश्य गुणवत्ता नहीं है।
ख। संभावित प्रयास-पुरस्कार संभावना:
यह संभावना की व्यक्तिगत धारणा को संदर्भित करता है कि विभिन्न पुरस्कार प्रयासों के विभिन्न डिग्री पर निर्भर करते हैं। किसी व्यक्ति के लिए इनाम का मूल्य और प्रयास-इनाम की संभावना के बारे में उसकी धारणा उसके द्वारा लगाए जाने वाले प्रयासों की मात्रा निर्धारित करेगी।
I. प्रदर्शन:
प्रदर्शन के लिए प्रयास करते हैं। लेकिन दोनों समान नहीं हो सकते। वास्तव में, प्रदर्शन व्यक्ति के प्रयास और क्षमता और भूमिका धारणा की मात्रा से निर्धारित होता है। इसका मतलब है, अगर किसी व्यक्ति में क्षमता की कमी है और / या गलत भूमिका धारणा है, तो उसका प्रदर्शन उसके महान प्रयासों के बावजूद असंतोषजनक है।
द्वितीय। पुरस्कार:
प्रदर्शन दो प्रकार के पुरस्कारों को जन्म दे सकता है, अर्थात् आंतरिक पुरस्कार जैसे कि आत्म-प्राप्ति की भावना और बाहरी पुरस्कार जैसे कि काम करने की स्थिति और स्थिति। आंतरिक पुरस्कारों से संतुष्टि के बारे में दृष्टिकोण उत्पन्न करने की बहुत अधिक संभावना है जो प्रदर्शन से संबंधित हैं। इसके अलावा, कथित रूप से समान पुरस्कार, प्रदर्शन-संतुष्टि के रिश्ते को प्रभावित करते हैं। वे पुरस्कार के उचित स्तर को दर्शाते हैं जो व्यक्ति को लगता है कि उसे किसी विशेष स्तर के प्रदर्शन के लिए दिया जाना चाहिए।
तृतीय। संतुष्टि:
वास्तविक पुरस्कार जितने कम आते हैं, व्यक्ति के कथित स्तर के बराबर मिलते हैं या उससे अधिक मिलते हैं, संतुष्टि की डिग्री निर्धारित करता है। यदि वास्तविक पुरस्कार मिलते हैं या कथित समान्य पुरस्कारों से अधिक होते हैं, तो व्यक्ति संतुष्ट महसूस करेगा और यदि ये समान पुरस्कारों से कम हैं, तो व्यक्ति असंतुष्ट महसूस करेगा।
संतुष्टि केवल वास्तविक पुरस्कारों द्वारा निर्धारित भाग में होती है और यह कि संतुष्टि प्रदर्शन पर निर्भरता से अधिक प्रदर्शन पर निर्भर है। केवल कम प्रत्यक्ष प्रतिक्रिया छोरों के माध्यम से, संतुष्टि प्रदर्शन को प्रभावित करेगी। पोर्टर और लॉलर की रूपरेखा इस प्रकार, संतुष्टि और प्रदर्शन संबंध के पारंपरिक विश्लेषण से एक स्पष्ट प्रस्थान है।
व्यवहार में, हम देखते हैं कि प्रेरणा एक सरल कारण और प्रभाव संबंध नहीं है, बल्कि एक जटिल घटना है। पोर्टर और लॉलर ने सुझाव दिया कि प्रबंधकों को सावधानीपूर्वक अपनी इनाम संरचना का मूल्यांकन करना चाहिए और यह कि सावधानीपूर्वक योजना और भूमिका आवश्यकताओं की सावधानीपूर्वक परिभाषा के माध्यम से, प्रयास-प्रदर्शन-इनाम-संतुष्टि-संतुष्टि प्रणालियों को प्रबंधन की समग्र प्रणाली में एकीकृत किया जाना चाहिए।
इस प्रकार, प्रबंधकों को श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए निम्नलिखित कदम उठाने चाहिए:
(i) प्रत्येक अधीनस्थ द्वारा मान्य पुरस्कार निर्धारित करें - यदि पुरस्कार प्रेरक होने चाहिए, तो उन्हें व्यक्ति के लिए उपयुक्त होना चाहिए। एक मर्द यह निर्धारित कर सकता है कि विभिन्न स्थितियों में उनकी प्रतिक्रियाओं का अवलोकन करके और उनके द्वारा पूछा गया कि वे क्या पुरस्कार चाहते हैं।
(ii) वांछित प्रदर्शन का निर्धारण करें - एक प्रबंधक को यह पता लगाना होगा कि उसे कौन सा प्रदर्शन स्तर चाहिए ताकि वह अधीनस्थों को बता सके कि उन्हें पुरस्कृत होने के लिए क्या करना चाहिए।
(iii) प्रदर्शन स्तर को प्राप्य बनायें - यदि अधीनस्थों को लगता है कि उन्हें जिस लक्ष्य का पीछा करने के लिए कहा जाता है वह कठिन या असंभव है, तो उनकी प्रेरणा कम होगी।
(iv) प्रदर्शन के लिए पुरस्कार लिंक - प्रेरणा को प्राप्त करने और बनाए रखने के लिए, उचित इनाम को सफल प्रदर्शन के साथ थोड़े समय के भीतर स्पष्ट रूप से जुड़ा होना चाहिए।
सिद्धांत # 5. समानता का सिद्धांत:
जेएस एडम्स द्वारा प्रेरणा का समीकरण सिद्धांत तैयार किया गया था। यह इस धारणा पर आधारित है कि संगठन के सदस्य संगठन द्वारा उपचार में न्याय, संतुलन और निष्पक्षता की मजबूत अपेक्षाओं का अनुभव करते हैं। जब किसी व्यक्ति को लगता है कि संगठन द्वारा उसके साथ गलत व्यवहार किया जा रहा है, तो इन भावनाओं से व्यक्ति की प्रेरणा और कार्य पर प्रदर्शन पर कई तरह के प्रतिकूल प्रभाव पड़ सकते हैं। प्रेरणा का इक्विटी सिद्धांत दोनों कारणों और संगठन के सदस्यों के बीच असमान व्यवहार की भावनाओं के संभावित परिणामों को समझने में मदद करता है।
इक्विटी सिद्धांत के अनुसार, दो चर महत्वपूर्ण हैं, अर्थात, इनपुट और परिणाम। इनपुट वे प्रयास और कौशल हैं जो एक संगठन के सदस्य को लगता है कि वह अपनी नौकरी में लगाता है। परिणाम पुरस्कार हैं जो सदस्य को संगठन और उसकी नौकरी से प्राप्त होते हैं। संगठन और इसके सदस्यों के बीच आदान-प्रदान संबंध में इनपुट और परिणाम महत्वपूर्ण तत्व हैं। जब व्यक्ति स्थिति में इक्विटी पाता है या महसूस करता है कि उपचार और क्षतिपूर्ति के मामले में उसे संगठन से जो प्राप्त होता है, वह उस प्रयास और कौशल के संदर्भ में उचित है जो वह संगठन में योगदान देता है, तो वह व्यवस्था से संतुष्ट है, और सामान्य रूप से इसके लिए प्रतिबद्ध है संगठन और उसके लक्ष्य।
व्यक्ति अपने इनपुट-परिणाम अनुपात की तुलना अपने कुछ सहयोगियों के इनपुट और परिणामों के अनुपात से भी करेगा। यह तुलनात्मक व्यक्तिपरक है क्योंकि यह उसकी धारणाओं और भावनाओं पर आधारित है। इस तरह की तुलना उसे इस निष्कर्ष पर पहुंचने में सक्षम बनाती है कि अनुपात संतुलन में है या नहीं। यदि अनुपात संतुलन में हैं, तो व्यक्ति इक्विटी, निष्पक्षता और न्याय की सकारात्मक भावनाओं का अनुभव करता है। यदि वे संतुलन में नहीं हैं, तो व्यक्ति में असमानता की भावनाएं उत्पन्न होती हैं। योजनाबद्ध रूप से, इक्विटी तब होती है जब -
जब किसी व्यक्ति को लगता है कि इनपुट-परिणाम का अनुपात उसकी रैंक और स्थिति के अन्य लोगों के बराबर है, तो इक्विटी है और वह प्रेरित महसूस करता है। समस्या तब पैदा होती है जब ये अनुपात संतुलन में नहीं होते हैं। अनुपात में असंतुलन तब होता है जब किसी व्यक्ति के इनपुट के अनुपात में अनुपात कम होता है या दूसरों के अनुपात से काफी अधिक होता है, जिसके साथ वह खुद की तुलना करता है।
यदि अन्य लोगों की तुलना में अनुपात काफी कम है, तो इसका मतलब है कि व्यक्ति अंडरपेड महसूस करता है। उसे लगेगा कि उसके प्रयासों के नतीजों से उसे नतीजे नहीं मिलते। ऐसे मामले में, वह गुस्सा, शत्रुतापूर्ण और निराश महसूस करने की संभावना है। यदि अनुपात काफी अधिक है, तो व्यक्ति अति-पुरस्कृत महसूस करता है।
ऐसी स्थिति व्यक्ति में अपराध की भावना उत्पन्न कर सकती है। या तो मामले में, व्यक्ति कुछ तनाव या चिंता का अनुभव करता है और कथित असमानता या असंतुलन को कम करने के लिए प्रेरित होता है। उदाहरण के लिए, यदि व्यक्ति अंडरपेड महसूस करता है, तो वह प्रयास के अपने इनपुट को कम करने का प्रयास कर सकता है या उच्च उत्सर्जन के लिए लड़ सकता है।
इक्विटी सिद्धांत के अनुसार, किसी व्यक्ति द्वारा असमानता की भावना असहज होती है और उसके दिमाग में तनाव पैदा करती है।
निम्नलिखित तंत्रों द्वारा अनुमानित इक्विटी को फिर से स्थापित किया जा सकता है:
(i) इनपुट्स बदलना - व्यक्ति संगठन में अपने इनपुट को बढ़ाने या घटाने का विकल्प चुन सकता है, उदाहरण के लिए, कठिन परिश्रम करके या, वैकल्पिक रूप से, कम परिश्रम करके।
(ii) बदलते परिणाम - एक व्यक्ति वेतन वृद्धि का अनुरोध करके या बड़े कार्यालय या एक निजी सचिव से पूछकर अपने परिणामों को बदलने का प्रयास कर सकता है। किसी भी व्यक्ति के लिए महत्वपूर्ण परिणाम के रूप में माना जाने वाला परिणाम इनपुट के अपने अनुपात को परिणामों में स्थानांतरित कर सकता है।
(iii) इनपुट्स और परिणामों की धारणाओं को बदलना - वास्तव में इनपुट्स या परिणामों को बदलने की बजाय, एक व्यक्ति इन कारकों की अपनी धारणा को बदल सकता है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति जो पहली बार कंपनी को अपने इनपुट के बदले में ओवरपेड महसूस कर रहा था, अपने स्वयं के इनपुट की अपनी धारणा को विकृत करके इक्विटी को फिर से स्थापित कर सकता है (उदाहरण के लिए, "अब मुझे लगता है कि मैं वास्तव में किसी से भी ज्यादा कठिन काम करता हूं" कोई अन्य करता है")।
(iv) दूसरों के इनपुट्स या परिणामों को बदलना - एक व्यक्ति अपने इनपुट्स को कम करने के लिए तुलनात्मक व्यक्ति को समझाने की कोशिश करके इक्विटी को बहाल करने का प्रयास कर सकता है, उदाहरण के लिए, भविष्य में कठिन काम न करके। दूसरे के इनपुट और परिणामों की धारणाओं को बदलकर इक्विटी को भी बहाल किया जा सकता है।
सिद्धांत # 6. मैकग्रेगर की थ्योरी X 'और थ्योरी वाई':
सिद्धांत एक्स:
थ्योरी X प्रबंधकीय प्रेरणा और नियंत्रण के लिए पारंपरिक दृष्टिकोण को इंगित करता है। यह प्रेरणा के पुराने रूढ़िवादी और सत्तावादी प्रबंधन शैली का प्रतिनिधित्व करता है।
इस सिद्धांत की अंतर्निहित धारणाएँ इस प्रकार हैं:
(i) औसत मानव मूल रूप से आलसी है और काम करने के लिए एक अंतर्निहित नापसंद है। वह काम से बच जाएगा, अगर वह कर सकता है।
(ii) ज्यादातर लोगों में महत्वाकांक्षा की कमी होती है। उन्हें उपलब्धि में कोई दिलचस्पी नहीं है। उन्हें निर्देशित किया जाना पसंद है।
(iii) अधिकांश लोगों में संगठनात्मक समस्याओं को सुलझाने में रचनात्मकता की बहुत कम क्षमता है।
(iv) अधिकांश लोग संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति उदासीन हैं।
(v) अधिकांश लोगों को संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बारीकी से नियंत्रित किया जाना चाहिए और अक्सर उन्हें धमकी दी जानी चाहिए।
(vi) औसत मानव का अभिप्राय शारीरिक (भोजन, वस्त्र, आश्रय आदि) और सुरक्षा स्तरों पर होता है।
मानव व्यवहार की ये नकारात्मक धारणाएं लोगों और प्रक्रियाओं के पारंपरिक मशीनीकरण को कम करती हैं। दुनिया को अकुशल श्रमिकों, चपरासियों और दूतों से भरा माना जाता है और उनका प्रबंधन करना काफी हद तक सतर्कता और सख्त पर्यवेक्षण का विषय है। प्रबंधन केवल जरूरत के मामले में सजा के निहित खतरे को ध्यान में रखते हुए, कुछ फ्रिंज लाभों के साथ उनकी भौतिक और सुरक्षा जरूरतों को पूरा करने के बारे में सोचता है। इस प्रकार, प्रेरणा के लिए गाजर और स्टिक दृष्टिकोण का पालन किया जाता है। थ्योरी एक्स का सुझाव है कि सजा के खतरे और सख्त नियंत्रण लोगों को प्रबंधित करने के तरीके हैं। यह उन दिनों के दौरान प्रचलित हुआ जब वैज्ञानिक प्रबंधन के दृष्टिकोण को प्रमुखता मिली और इंसानों को मशीनों की तरह माना जाने लगा।
उपरोक्त मान्यताओं को मानव संबंधियों द्वारा चुनौती दी गई है क्योंकि कर्मचारियों को उत्पादन के एक वस्तु या निष्क्रिय कारक के रूप में माना जाता है। मैकग्रेगर ने थ्योरी एक्स की धारणाओं पर सवाल उठाया जो लोगों को प्रेरित करने के लिए गाजर और छड़ी के दृष्टिकोण का पालन करता था और नेतृत्व की निरंकुश शैली का सुझाव देता था। उन्होंने महसूस किया कि दिशा और नियंत्रण द्वारा प्रबंधन ऐसे लोगों को प्रेरित करने के लिए एक संदिग्ध तरीका है जिनकी शारीरिक और सुरक्षा आवश्यकताओं को संतुष्ट किया गया है और जिनकी सामाजिक, सम्मान और आत्म-प्राप्ति की आवश्यकताएं महत्वपूर्ण हैं।
अपने स्वयं के शब्दों में, 'गाजर और छड़ी' प्रेरणा का सिद्धांत जो थ्योरी एक्स के साथ जाता है, कुछ परिस्थितियों में यथोचित काम करता है। मनुष्य के शारीरिक और (सीमा के भीतर) को संतुष्ट करने के लिए सुरक्षा की जरूरत है या प्रबंधन द्वारा प्रदान किया जा सकता है। रोजगार ही एक ऐसा साधन है, और इसलिए मजदूरी, काम करने की स्थिति और लाभ हैं। इन तरीकों से, व्यक्ति को इतने लंबे समय तक नियंत्रित किया जा सकता है जब तक वह निर्वाह के लिए संघर्ष कर रहा हो। थोड़ी रोटी होने पर आदमी अकेले रोटी के लिए जी जाता है। लेकिन 'गाजर और छड़ी' सिद्धांत एक बार में काम नहीं करता है, जब आदमी पर्याप्त मात्रा में निर्वाह स्तर तक पहुँच गया है और उसके बाद वह मुख्य रूप से उच्च स्तर की जरूरतों से प्रेरित होता है।
थ्योरी एक्स की वैधता को चुनौती देने के बाद, मैकग्रेगर ने मानव व्यवहार का एक वैकल्पिक सिद्धांत विकसित किया जिसे थ्योरी वाई के रूप में जाना जाता है। यह सिद्धांत मानता है कि लोग स्वभाव से अविश्वसनीय और आलसी नहीं हैं। यह वे ठीक से प्रेरित हैं, वे वास्तव में रचनात्मक हो सकते हैं। प्रबंधन का मुख्य कार्य कर्मचारियों में क्षमता को उजागर करना है। एक कर्मचारी जो ठीक से प्रेरित है, अपने स्वयं के प्रयासों को निर्देशित करके अपने लक्ष्यों को प्राप्त कर सकता है और इस प्रकार, वह संगठनात्मक लक्ष्यों को पूरा करने में मदद कर सकता है।
मैकग्रेगर की थ्योरी वाई की धारणा इस प्रकार हैं:
(i) काम खेल की तरह ही स्वाभाविक है, यदि परिस्थितियाँ अनुकूल हों। औसत व्यक्ति स्वाभाविक रूप से काम को नापसंद नहीं करता है।
(ii) संगठनात्मक उद्देश्यों की दिशा में प्रयासों को लाने के लिए बाहरी नियंत्रण और सजा का खतरा एकमात्र साधन नहीं है। औसत मानव उन उद्देश्यों की सेवा में आत्म-दिशा और आत्म-नियंत्रण का अभ्यास करेगा, जिसके लिए वह प्रतिबद्ध है।
(iii) उद्देश्यों के प्रति प्रतिबद्धता उनकी उपलब्धि से जुड़े पुरस्कारों का एक कार्य है। इस तरह के पुरस्कारों का सबसे महत्वपूर्ण, उदाहरण के लिए, अहंकार की संतुष्टि और आत्म-प्राप्ति की आवश्यकताएं संगठन के उद्देश्यों के लिए प्रयासों के प्रत्यक्ष उत्पाद हो सकते हैं।
(iv) औसत मानव उचित परिस्थितियों में सीखता है, न केवल स्वीकार करने के लिए बल्कि जिम्मेदारी लेने के लिए भी। जिम्मेदारी से बचना, महत्वाकांक्षा की कमी और सुरक्षा पर जोर आमतौर पर अनुभव के परिणाम हैं, मानव विशेषताओं में निहित नहीं हैं।
(v) संगठनात्मक समस्याओं के समाधान में अपेक्षाकृत उच्च स्तर की कल्पना, सरलता और रचनात्मकता का उपयोग करने की क्षमता व्यापक रूप से, संकीर्ण रूप से नहीं, आबादी में वितरित की जाती है।
(vi) औसत मानव की बौद्धिक क्षमता केवल आधुनिक औद्योगिक जीवन की स्थितियों के तहत आंशिक रूप से उपयोग की जाती है।
थ्योरी वाई मानती है कि संगठन के लक्ष्य और व्यक्तियों में से कोई भी अनिवार्य नहीं है। अधिकांश संगठनों में मूल समस्या संगठनात्मक लक्ष्यों के लिए श्रमिकों की प्रतिबद्धता हासिल करने की है। श्रमिकों की प्रतिबद्धता सीधे उनकी आवश्यकताओं की संतुष्टि से संबंधित है।
इस प्रकार, यह सिद्धांत श्रमिकों की आवश्यकताओं की संतुष्टि पर जोर देता है। यह कमांड और नियंत्रण के साधन के रूप में प्राधिकरण के उपयोग पर बहुत अधिक निर्भर नहीं करता है। यह मानता है कि कार्यकर्ता उन लक्ष्यों की दिशा में आत्म-दिशा और आत्म-नियंत्रण का प्रयोग करते हैं, जिनसे वे स्वयं को प्रतिबद्ध महसूस करते हैं। इन कारणों के कारण, 'थ्योरी वाई' यथार्थवादी है और अक्सर अधिकांश संगठनों में विभिन्न स्तरों पर इसका उपयोग किया जाता है।
'थ्योरी वाई' में सन्निहित मान्यताओं के समर्थन में, मैकग्रेगर ने कुछ प्रथाओं का हवाला दिया, जिसमें अधीनस्थों को अपनी गतिविधियों को निर्देशित करने, जिम्मेदारी संभालने और महत्वपूर्ण रूप से, अपनी अहंकारी आवश्यकताओं को पूरा करने की स्वतंत्रता दी जाती है। इन प्रथाओं में विकेंद्रीकरण और प्रतिनिधिमंडल, नौकरी में इज़ाफ़ा, भागीदारी और परामर्श प्रबंधन, और उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन शामिल हैं।
मैकग्रेगर के योगदान का मूल्यांकन:
डगलस मैक्ग्रेगर की थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई तलवारबाजी का प्रतिनिधित्व करने के लिए चरम सीमा का प्रतिनिधित्व करते हैं जिसके भीतर संगठनात्मक आदमी को व्यवहार करते देखा जाता है। कोई भी व्यक्ति पूरी तरह से थ्योरी एक्स या थ्योरी वाई से संबंधित नहीं होगा। उसके पास अलग-अलग परिस्थितियों में अलग-अलग डिग्री में दोनों के गुण हैं। इस प्रकार, ये सिद्धांत मनुष्यों के व्यवहार को समझने और कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए प्रोत्साहन योजनाओं को डिजाइन करने में महत्वपूर्ण उपकरण हैं। दोनों में से कोई भी सिद्धांत सभी स्थितियों और सभी प्रकार के मनुष्यों के लिए पूरी तरह से लागू नहीं है।
हालांकि, थ्योरी X अकुशल और अशिक्षित कर्मचारियों के लिए अधिक लागू है जबकि थ्योरी वाई कुशल और अच्छी तरह से शिक्षित कर्मचारियों के लिए अधिक लागू है जो पर्याप्त परिपक्व हैं और जिम्मेदारी समझते हैं। इसलिए, प्रबंधन को संगठन में विभिन्न स्तरों पर विभिन्न प्रकार के कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए दोनों सिद्धांतों के एक समामेलन का उपयोग करना चाहिए।
मैकग्रेगर के योगदान की मुख्य योग्यता यह है कि इसने एल्टन मेयो के हॉथोर्न स्टडीज के निष्कर्षों को सही ढंग से समझाने और सेट करने में मदद की, जिसने तब प्रबंधन और उत्पादकता विशेषज्ञों को हैरान कर दिया था और प्रस्ताव में संगठनात्मक आदमी के व्यवहार में अनुसंधान की एक लहर स्थापित की थी। यह (हॉथोर्न स्टडीज के साथ) कहा जा सकता है कि शुरुआती बिंदु और मुख्य रूप से उद्यम के मानव तत्व को समझने के लिए प्रेरणा, नेतृत्व और तकनीकों के क्षेत्र में व्यापक और स्थायी रुचि पैदा हुई।
थ्योरी # 7. ओची का सिद्धांत जेड:
जापानी अर्थव्यवस्था के उत्कृष्ट प्रदर्शन और जापानी फर्मों द्वारा अपनाई जा रही प्रबंधन प्रथाओं की सफलता पर अंतर्राष्ट्रीय ध्यान केंद्रित किया जा रहा है। अमेरिका और अन्य देशों में जापानी प्रबंधन में रुचि तेजी से बढ़ी है। विलियम औची ने अमेरिकी और जापानी प्रबंधन प्रथाओं का तुलनात्मक अध्ययन किया। वह इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि जापानी प्रबंधन प्रथाओं में से कई को अमेरिकी संदर्भ में अपनाया जा सकता है।
उन्होंने थ्योरी जेड को अपनाने का सुझाव दिया। यह ध्यान दिया जा सकता है कि थ्योरी जेड सही अर्थों में एक सिद्धांत नहीं है। यह केवल प्रकार Z के साथ एक विनिमय करने योग्य है। यह मानव व्यवहार का वर्णन करता है जैसा कि सिद्धांतों X और Y के मामले में है। अभिव्यक्ति 'थ्योरी जेड' को विश्लेषणात्मक उद्देश्य के लिए नहीं बल्कि प्रचार के उद्देश्य के लिए अपनाया गया था। यह ध्यान दिया जा सकता है कि लेबल Z का उपयोग Urwick, Rangnekar और Ouchi द्वारा किया गया है। लेकिन औकी के विचारों को व्यापार जगत में बहुत प्रचार मिला है।
जापानी प्रबंधन को निम्नलिखित सिद्धांतों की विशेषता हो सकती है - (1) व्यक्ति के बजाय समूह पर जोर; (2) कार्यात्मक संबंधों के बजाय मानव पर जोर; और (3) निर्णय लेने वालों के बजाय सामान्य प्रबंधन और सुविधा के रूप में शीर्ष प्रबंधन का दृष्टिकोण।
जापानी प्रबंधन की व्यापक विशेषताओं पर नीचे चर्चा की गई है:
1. आजीवन रोजगार:
जापानी श्रमिक अपने संगठनों के लिए आजीवन प्रतिबद्धता बनाते हैं और बदले में, संगठन जीवन भर के कर्मचारियों के लिए जिम्मेदारी ग्रहण करते हैं। प्रचार वरिष्ठता, निष्ठा और सामंजस्यपूर्ण व्यवहार पर आधारित होते हैं।
2. समूह पर जोर:
जापानी समूहों में फिर से जीवन। व्यक्तिगत के बजाय समूह पर ध्यान केंद्रित करने से, जापानी कंपनियां अपने कर्मचारियों से मात्रा और गुणवत्ता दोनों के मामले में सर्वश्रेष्ठ रूप से बाहर निकलने में सक्षम हैं। जापानी प्रबंधन समूह की स्थायित्व पर जोर देता है। कर्मचारियों को इस समझ के साथ नियुक्त किया जाता है कि वे जीवन के लिए शामिल हो रहे हैं। श्रमिकों के लिए वेतन और प्रोत्साहन आंशिक रूप से समूह के वित्तीय प्रदर्शन पर निर्भर करते हैं। समूह सामंजस्य को कंपनी के गीतों, कंपनी पंथ के पुनर्पाठ और अन्य गतिविधियों द्वारा समर्थित किया जाता है। एक जापानी कंपनी में "हम उनके खिलाफ" मानसिकता कंपनी को अपने प्रतिद्वंद्वियों के खिलाफ रखने की संभावना है - प्रबंधन के खिलाफ श्रमिक नहीं।
3. कर्मचारियों के लिए चिंता:
अमेरिकी संगठन ऐसे लोगों को उपकरण के रूप में देखने के लिए करते हैं, जिनके पास विशिष्ट नौकरी विवरण होने वाले स्लॉट भरने के लिए है। जापान में, हालांकि, समूह की स्थायीता प्रबंधकों को सिस्टम पर लोगों की तुलना में अधिक जोर देने के लिए मजबूर करती है। मानवीय संबंधों पर यह जोर सावधान भर्ती प्रथाओं में देखा जा सकता है, पूरे कर्मचारी के लिए एक चिंता, संघर्ष का सामंजस्यपूर्ण समाधान, आदि। कंपनियां अपने कर्मचारियों को आवास की सुविधा, कल्याण सुविधाएं और परामर्श सेवाएं प्रदान करती हैं।
4. सामूहिक निर्णय लेना:
कर्मचारी और प्रबंधक निर्णय पर आम सहमति चाहते हैं और सामूहिक निर्णय लेने की प्रक्रियाओं का समर्थन करते हैं। इस प्रकार, जापानी प्रबंधन द्वारा संयुक्त निर्णय लेने पर जोर दिया जाता है।
5. शीर्ष प्रबंधन की भूमिका:
प्रबंधक सामान्यवादी होते हैं और वे सामाजिक और प्रतीकात्मक नेताओं के रूप में कार्य करते हैं। उनकी भूमिका सूत्रधार की है, निर्णयकर्ता की नहीं। दूसरे शब्दों में, समूह निर्णय लेने को प्रोत्साहित किया जाता है। प्रबंधक विशेष कैरियर पथों का पालन नहीं करते हैं जैसा कि अमेरिकी प्रबंधकों के साथ होता है।
थ्योरी जेड अमेरिकी कंपनियों द्वारा जापानी प्रबंधन प्रथाओं को अपनाने का प्रतिनिधित्व करता है। 'हाइब्रिड' प्रकार की प्रणाली में जापानी प्रबंधन (समूह निर्णय लेने, सामाजिक सामंजस्य, नौकरी की सुरक्षा, कर्मचारियों के लिए समग्र चिंता आदि) और अमेरिकी प्रबंधन (त्वरित निर्णय लेने, व्यक्तिगत स्वतंत्रता, व्यक्तियों द्वारा जोखिम लेने की ताकत) शामिल हैं। आदि।)।
थ्योरी जेड या यूएस-जापानी प्रबंधन प्रणाली की विशेषताओं पर निम्नानुसार चर्चा की जाती है:
1. कंपनी और कर्मचारियों के बीच मजबूत बंधन:
थ्योरी Z कंपनी के अनुसार जापान में जीवन काल रोजगार का सुझाव देता है। जहां तक संभव हो, छंटनी, छंटनी आदि से बचना चाहिए। वित्तीय प्रोत्साहन के साथ-साथ, प्रबंधन को श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए गैर-वित्तीय प्रोत्साहन का भी उपयोग करना चाहिए। कंपनी और श्रमिकों के बीच बंधन को मजबूत करने के लिए, प्रबंधन को पैतृक शैली का पालन करना चाहिए। श्रमिकों की जरूरतों को पूरा करना होगा।
2. कर्मचारियों की भागीदारी:
कर्मचारियों को निर्णय लेने में भाग लेना चाहिए। उन्हें प्रबंधन द्वारा परामर्श दिया जाना चाहिए और उनके सुझावों पर विचार किया जाना चाहिए। इससे संगठनात्मक निर्णयों के प्रति उनकी प्रतिबद्धता बढ़ेगी। इस प्रकार, थ्योरी जेड के तहत निर्णय लेना कम केंद्रीकृत है और अधिक आम सहमति की मांग है। इसमें कर्मचारियों को निर्णय लेना शामिल है और उन्हें उचित मान्यता देता है।
3. म्युचुअल ट्रस्ट:
कर्मचारियों, पर्यवेक्षकों, कार्य समूहों, यूनियनों और प्रबंधन के बीच विश्वास होना चाहिए। ओची के अनुसार, विश्वास, अखंडता और खुलेपन का निकट संबंध है ”। एक प्रभावी संगठन के लिए ये सभी आवश्यक हैं। विश्वास विकसित करने के लिए, रिश्तों में पूर्ण खुलापन और स्पष्टता होनी चाहिए। टकराव की संभावना कम से कम होनी चाहिए। संगठन में विन-विन संबंधों को प्राप्त करने का प्रयास किया जाना चाहिए। इससे कर्मचारी संगठन के प्रति प्रतिबद्ध होंगे।
4. एकीकृत संरचना:
थ्योरी जेड द्वारा कोई औपचारिक संरचना की सिफारिश नहीं की गई है। संगठन की संरचना टीम-वर्क पर आधारित होनी चाहिए क्योंकि बास्केटबॉल टीम के मामले में जहां औपचारिक रिपोर्टिंग संबंध नहीं होते हैं और खिलाड़ी एक साथ खेलते हैं। एक एकीकृत संगठन के पास कोई चार्ट या दृश्य संरचना नहीं है। कर्मचारियों को समूह की भावना विकसित करनी चाहिए।
5. मानव संसाधन विकास:
प्रबंधन को कर्मचारियों के बीच नए कौशल विकसित करने के लिए काम करना चाहिए। सिद्धांत Z में, मानव संसाधन क्षमता को मान्यता दी गई है और अधिक से अधिक जोर नौकरी में वृद्धि और कैरियर की योजना के साथ-साथ समाजीकरण पर है। तकनीकी प्रशिक्षण, अनुसंधान और विकास पर भी जोर दिया जाता है।
6. अनौपचारिक नियंत्रण:
थ्योरी जेड को प्रबंधकों को औपचारिक नियंत्रण प्रणाली पर अपनी निर्भरता को कम करने की आवश्यकता होती है। जहां तक संभव हो, संगठनात्मक नियंत्रण अनौपचारिक और लचीला होना चाहिए। दूसरे शब्दों में, प्रबंधकों को अधीनस्थों पर उनके अधिकार के बजाय आपसी विश्वास और सहयोग पर जोर देना चाहिए। पूरे संगठन में सूचनाओं का मुक्त प्रवाह होना चाहिए ताकि जब भी आवश्यक हो सुधारात्मक कार्रवाई की जा सके।
यह स्पष्ट है कि थ्योरी जेड प्रबंधन का एक व्यापक दर्शन है। यह महज प्रेरणा की तकनीक नहीं है। इसके बजाय कर्मचारियों के अधिकतम सहयोग प्राप्त करने के लिए प्रबंधन सिद्धांतों और तकनीकों का एक जटिल समामेलन शामिल है। यह थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई की तुलना में काम पर लोगों के प्रबंधन का एक पूर्ण परिवर्तन प्रदान करता है। यह प्रबंधन और श्रमिकों के बीच आपसी विश्वास, संगठन और श्रमिकों के बीच मजबूत बंधन, निर्णय लेने में कर्मचारियों की भागीदारी और इतने पर कॉल करता है।
थ्योरी जेड को संयुक्त राज्य अमेरिका में सक्रिय जापानी फर्मों द्वारा सफलतापूर्वक अभ्यास किया गया है। भारतीय संगठनों और जापानी फर्मों के सहयोग से, थ्योरी जेड के भारतीय परिस्थितियों के आवेदन के बारे में बहुत सारी बातें हुई हैं। मारुति उद्योग (जापान के सुजुकी मोटर्स के साथ सहयोग) में, थ्योरी जेड को लागू करने का प्रयास किया गया है।
कार्य-स्थान को जापानी पैटर्न पर डिज़ाइन किया गया है। संगठन में सभी स्तर के कर्मचारियों के लिए एक आम कैंटीन है। सभी के लिए समान वर्दी पेश की गई है। कर्मचारियों के बीच वर्ग भावना से बचने और विभिन्न स्तरों के बीच स्थिति अंतर को दूर करने के लिए इन प्रथाओं का पालन किया गया है।
प्रबंधन में प्रेरणा के सिद्धांत
- आम सिद्धांत: मैस्लो की जरूरत पदानुक्रम, एल्डरफर्स की ईआरजी थ्योरी, हर्ज़बर्ग के दो कारक और मैकलेलैंड की तीन आवश्यकताएं सिद्धांत
प्रेरणा के सबसे सामान्य सिद्धांत निम्नलिखित हैं:
1. अब्राहम एच। मास्लो की जरूरत पदानुक्रम या प्रेरणा का दोषपूर्ण सिद्धांत
2. प्रेरणा का ईआरजी सिद्धांत
3. हर्ज़बर्ग के दो कारक या स्वच्छता / रखरखाव सिद्धांत
4. मैक्लेलैंड की तीन जरूरतें थ्योरी।
1. मैस्लो की जरूरत पदानुक्रम (या प्रेरणा का दोषपूर्ण सिद्धांत):
अब्राहम एच। मैस्लो के सिद्धांत का क्रूस, जिसे 1943 में प्रतिपादित किया गया था, में कहा गया है कि मानव की आवश्यकताओं को पाँच श्रेणियों से बनी पदानुक्रम में व्यवस्थित किया जाता है। मास्लो ने अपना सिद्धांत इस धारणा के आधार पर शुरू किया कि मनुष्य एक ऐसा जानवर है जिसके पास ज़रूरतों का पदानुक्रम है। इन जरूरतों में से, कुछ ऐसे हैं जो आवश्यकता के पैमाने पर कम हैं और अन्य जो अधिक हैं। सिद्धांत के अनुसार, जब और जब निम्न आवश्यकताएं संतुष्ट होती हैं, उच्च आवश्यकताएं उभरती हैं और संतुष्ट होने की आवश्यकता होती है। जब तक निचली जरूरतों को पूरा नहीं किया जाता है तब तक उच्च आवश्यकताओं को संतुष्ट नहीं किया जा सकता है।
यह कम रिटर्न के मानक आर्थिक सिद्धांत जैसा दिखता है। व्यक्ति में काम पर जरूरतों का पदानुक्रम कार्मिक व्यापार का एक नियमित उपकरण है, और जब ये आवश्यकताएं सक्रिय होती हैं, तो वे प्रेरकों के रूप में व्यवहार के शक्तिशाली कंडीशनर के रूप में कार्य करते हैं। निम्नतम स्तर से उच्चतम स्तर तक, आवश्यकताएं शारीरिक या शरीर की आवश्यकताएं, सुरक्षा और सुरक्षा की आवश्यकताएं, सामाजिक या संबद्धता की आवश्यकताएं, अहंकार या सम्मान की आवश्यकताएं, और आत्म-प्राप्ति या आत्म-प्राप्ति की आवश्यकताएं हैं।
इन पर यहां संक्षेप में चर्चा की गई है:
मैं। शारीरिक या शारीरिक आवश्यकताएं:
यह न्यूनतम स्तर की आवश्यकता है, जिसे किसी भी अन्य आवश्यकताओं के लिए एक व्यक्तिगत लालसा से पहले पूरा किया जाना है। एक व्यक्ति पोषण, कपड़े, और आश्रय के लिए शारीरिक जरूरतों के लिए पहली सीढ़ी का जवाब देता है। इन भौतिक आवश्यकताओं को वेतन दर, वेतन प्रथाओं और नौकरी की भौतिक स्थितियों के साथ एक हद तक समान होना चाहिए।
ii। सुरक्षा और सुरक्षा आवश्यकताएं:
जरूरतों के क्रम में अगला सुरक्षा है। यह किसी भी खतरे से मुक्त होने की आवश्यकता है, या तो अन्य लोगों से या पर्यावरण से। व्यक्ति यह सुनिश्चित करना चाहता है कि वह / वह सुरक्षित है, एक बार उसकी शारीरिक ज़रूरतें पूरी हो जाती हैं।
सुरक्षा जरूरतों को नौकरी की सुरक्षा, बीमारी के खिलाफ सुरक्षा, दुर्भाग्य, बुढ़ापे आदि के रूप में भी लिया जा सकता है, साथ ही औद्योगिक चोट के खिलाफ भी। ऐसी ज़रूरतें आमतौर पर सुरक्षा कानूनों, सामाजिक सुरक्षा के उपायों, सुरक्षात्मक श्रम कानूनों और सामूहिक समझौतों से पूरी होती हैं।
iii। सामाजिक या संबद्धता की आवश्यकता:
अगली जरूरत एक समूह में काम करने में सक्षम होने के लिए, उस समूह के सदस्य के रूप में पहचाने जाने की है, और उससे संबंधित है। इस ज़रूरत में प्यार करने और प्यार करने की ज़रूरत भी शामिल है। एक बड़े संगठन में, सामाजिक संबंधों का निर्माण करना आसान नहीं है।
iv। अहंकार या अनुमान की आवश्यकता:
ये कार्यस्थल में एक निश्चित स्थिति और मान्यता, सम्मान और प्रतिष्ठा प्राप्त करने के लिए किसी व्यक्ति की इच्छा को दर्शाते हैं। इनमें से कुछ ज़रूरतें किसी के आत्म-सम्मान से भी संबंधित होती हैं, जैसे कि उपलब्धि, आत्मविश्वास, ज्ञान, सक्षमता आदि की आवश्यकता।
v। स्व-बोध या आत्म-बोध आवश्यकताएं:
अन्य सभी जरूरतों को पूरा करने के बाद, एक व्यक्ति मास्लो के सिद्धांत के अनुसार, इस स्तर पर पहुंचता है। व्यक्ति विकासोन्मुख, स्व-निर्देशित, अलग और रचनात्मक हो जाता है। मास्लो को उद्धृत करने के लिए, 'एक संगीतकार को संगीत बनाना चाहिए, एक कलाकार को पेंट करना चाहिए, एक कवि को लिखना होगा, अगर उसे अंततः खुश होना है। एक आदमी जो बनना चाहता है, वह होना चाहिए। इस आवश्यकता को हम आत्म-बोध कह सकते हैं। '
नए और व्यावहारिक विचारों के निर्माण और उत्पादकता, नवाचार और लागत को कम करने में एक आदमी की रचनात्मकता इनमें से कुछ जरूरतों को पूरा कर सकती है।
2. प्रेरणा का ईआरजी सिद्धांत:
मास्लो के सिद्धांत को शुरुआती बिंदु के रूप में लेते हुए, क्लेटन एल्डफर (1969) ने एक सिद्धांत का निर्माण किया जिसका दावा है कि उनके पास एक कार्य संगठन के लिए यथार्थवादी आवेदन है। उनके अनुसार, मास्लो के पांच स्तरों की जरूरतों को तीन-अस्तित्व, संबंधितता और विकास में समाहित किया जा सकता है, जिसके परिणामस्वरूप उनके दृष्टिकोण को ईआरजी सिद्धांत के रूप में कहा जाता है।
मैं। अस्तित्व की आवश्यकताएं - इनमें शारीरिक और सुरक्षा आवश्यकताओं के सभी प्रकार या मास्लो के पदानुक्रम के पहले दो स्तर शामिल हैं।
ii। संबंधित जरूरतें - इनमें अन्य लोगों (मास्लो के तीसरे स्तर की सामाजिक जरूरतों) के साथ संबंध और मान्यता और सम्मान की आवश्यकता है जो मास्लो के चौथे स्तर (सम्मान की जरूरत) का हिस्सा बनते हैं।
iii। विकास की आवश्यकताएं - स्व-बोध की मास्लो की धारणा के समान, ये रचनात्मक होने और मौजूदा वातावरण में पूर्ण क्षमता प्राप्त करने की इच्छा से संबंधित हैं।
एल्डरफर के सिद्धांत की नवीनता जरूरतों की पुनर्संरचना में नहीं बल्कि मानवीय आवश्यकताओं के पदानुक्रम के साथ दूर करने में निहित है। उन्होंने ईआरजी सिद्धांत की कल्पना की, जिससे इस निहितार्थ से बचा जा सके कि एक व्यक्ति उच्चतर पदानुक्रम में है, वह उतना ही बेहतर है।
उनके अनुसार, विभिन्न प्रकार की आवश्यकताएं एक साथ काम कर सकती हैं, और यदि संतुष्टि की ओर एक विशेष मार्ग अवरुद्ध हो जाता है, तो व्यक्ति दोनों उस रास्ते पर बने रहेंगे और एक ही समय में अधिक आसानी से संतुष्ट होने की आवश्यकता के लिए पुनः प्राप्त करते हैं। इस तरह, वह पुरानी जरूरतों के बीच अंतर करता है जो एक अवधि में जारी रहता है और एपिसोड की आवश्यकताएं जो स्थितिजन्य हैं और पर्यावरण के अनुसार बदल सकती हैं।
3. हर्ज़बर्ग के दो कारक या स्वच्छता सिद्धांत:
हर्ज़बर्ग (1968) के अनुसार, प्रत्येक मानव की ज़रूरतों की दो अलग-अलग श्रेणियां हैं, जो अनिवार्य रूप से एक-दूसरे से स्वतंत्र हैं और विभिन्न तरीकों से उसके व्यवहार को प्रभावित करती हैं। जब लोग अपनी नौकरियों से असंतुष्ट होते हैं, तो वे संभवतः उस वातावरण के बारे में चिंतित होते हैं जिसमें वे काम कर रहे होते हैं। दूसरी ओर, जब लोग अपनी नौकरी के बारे में अच्छा महसूस करते हैं, तो यह काम खुद करना पड़ता है।
हर्ज़बर्ग के टू फैक्टर, हाइजीन या मोटिवेशन थ्योरी को जरूरतों की पहली श्रेणी 'स्वच्छता कारक' कहते हैं क्योंकि वे एक आदमी के वातावरण का वर्णन करते हैं और नौकरी की संतुष्टि के प्राथमिक उद्देश्य की सेवा करते हैं। स्वच्छता कारकों में कंपनी की नीतियां, प्रशासन, पर्यवेक्षण, काम करने की स्थिति, पारस्परिक संबंध, मजदूरी और भत्ते, स्थिति और सुरक्षा शामिल हैं।
लोगों को बेहतर प्रदर्शन के लिए प्रेरित करने में वे प्रभावी लगते हैं, इसलिए उन्हें 'प्रेरकों' की दूसरी श्रेणी की जरूरत है। प्रेरकों या नौकरी सामग्री कारकों में उपलब्धि, मान्यता, बढ़ी हुई जिम्मेदारी, चुनौतीपूर्ण कार्य, विकास और विकास शामिल हैं।
हर्ज़बर्ग के अनुसार, कारकों के दोनों सेट केवल एक दिशा में काम करते हैं। स्वच्छता कारकों की अनुपस्थिति श्रमिकों को असंतुष्ट कर सकती है, लेकिन उन्हें ध्वस्त नहीं करेगी। इसी तरह, प्रेरणा के कारकों की अनुपस्थिति में, कार्यकर्ता प्रेरित रह सकते हैं, लेकिन उनकी अनुपस्थिति उन्हें असंतुष्ट नहीं करती है।
4. मैक्लेलैंड की तीन जरूरतें थ्योरी:
इस सिद्धांत के अनुसार, प्रत्येक व्यक्ति विशेष जरूरतों के एक बंडल से प्रेरित होता है। यह यह भी बताता है कि कुछ व्यक्ति दूसरों की तुलना में कुछ व्यक्तियों पर अधिक मजबूती से कार्य करते हैं।
शुरुआती अध्ययनों में, जिन्होंने नेतृत्व के गुणों को समझने का प्रयास किया, पहले प्रकार के व्यक्तित्व लक्षणों में से एक को देखा जाना था, कुछ लोगों द्वारा बिना किसी बाहरी पुरस्कार के उत्कृष्टता के लिए एक स्पष्ट आवश्यकता थी। जब किसी नियम के लागू किए बिना रिंग टॉस गेम खेलने के लिए कहा जाता है, तो कुछ लोग इतने करीब आ जाते हैं कि वे कभी नहीं चूकते हैं और कुछ इतने दूर खड़े होते हैं कि जीतना या हारना मौका के कारण बहुत कम हो जाएगा।
हालाँकि, अन्य लोग यह सुनिश्चित करने के लिए अपनी दूरी के हिसाब से बहुत गणनात्मक होंगे कि जीत या हार उनके अपने कौशल के बड़े हिस्से के कारण था। अगर वे टॉस से चूक गए, तो वे थोड़ा और करीब आएंगे; अगर वे टॉस जीत जाते तो वे थोड़ा पीछे हट जाते।
सिद्धांत का विचार यह है कि हम सभी के पास कुछ हद तक उत्कृष्टता प्राप्त करने या प्राप्त करने के लिए ड्राइव है, लेकिन कुछ लोगों के पास दूसरों की तुलना में इस ड्राइव की कम मात्रा है। इस सिद्धांत का प्रस्ताव है कि हम में से प्रत्येक की ये तीन आवश्यकताएं हैं, अलग-अलग डिग्री तक।